合同管理是一個(gè)系統工程，包括供應商分類(lèi)（supplierclassification）、合同起草（contractcreationg）、合同談判（contractnegotiation）和合同執行（contractcomplianceandexecution）。
供應商分類(lèi)（supplierclassification）
供應商很多，但不一定每一個(gè)都應簽訂合同。因為簽合同費時(shí)費力，要考慮投入產(chǎn)出比。所以公司一般與公司作用重要的供應商簽訂合同。這種供應商在美國講就是undercontract，意即有合同主導雙方關(guān)系，是衡量供應管理工作的一個(gè)重要指標。這類(lèi)供應商要么采購金額大，要么有關(guān)鍵技術(shù)，要么競爭對手少。從采購金額上講，帕累托原則是一個(gè)很好的尺度：20%的供應商往往占掉80%左右的采購額，那么這20%的供應商就是簽合同的對象。
根據對公司的重要性，供應商可分類(lèi)為戰略供應商（strateticsupplier）、優(yōu)先供應商（preferredsupplier）、待定供應商（provisionalsuppliers）、消極淘汰供應商（passiveexitsupplier）、積極淘汰供應商（activeexitsupplier）和身份不明供應商（undeterminedsupplier）。這些定義要在專(zhuān)文中說(shuō)明。戰略供應商和優(yōu)先供應商是簽訂合同的重點(diǎn)對象。
合同起草（contractcreation）
公司大了，管理供應商的人多，一定要有標準的合同文本。但供應商那么多，情況各異，所以標準文本不能定得太死，要有個(gè)浮動(dòng)范圍?？捎蓪?zhuān)人收集以前合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見(jiàn)，規定哪些條款變動(dòng)可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動(dòng)。在標準文本的基礎上，供應商管理經(jīng)理可加入與特定供應商有關(guān)的內容，這樣就產(chǎn)生合同的初版。要注意的是，做為采購方，應盡量用本公司的合同文本。有些供應商會(huì )推薦自己的“標準文本”。用本公司的文本，起點(diǎn)就高，就順著(zhù)自己公司的思路。
合同談判（contractnegotiation）
合同談判其實(shí)是兩部分：對內征得內部意見(jiàn)一致，對外說(shuō)服供應商。這兩部分交替進(jìn)行，很容易曠日持久。幾個(gè)做法可幫助合同談判順利進(jìn)行：（1）單頁(yè)戰略總結（singlepagestrategy）來(lái)幫助內部人員達成共識。合同很大，但真正要想達到的目標就那么幾個(gè)。絕大多數內部人員所關(guān)心的也就是那幾個(gè)目標。這些人很忙，不會(huì )有時(shí)間去讀整個(gè)合同。所以可把合同的關(guān)鍵點(diǎn)總結在一頁(yè)紙上，同時(shí)附上供應商的基本信息（例如規模、采購額、采購產(chǎn)品、與本公司的產(chǎn)品的關(guān)系、現有合同狀況、當前最大的問(wèn)題等），有助于盡快達成內部共識。這個(gè)總結主要用于通過(guò)合同初稿。（2）談判總結（negotiaitonsummary）。談判過(guò)程往返很多，變化頻頻?？删S持一個(gè)文件，分欄、逐點(diǎn)說(shuō)明我方立場(chǎng)、供應商立場(chǎng)、雙方是否達成共識等，并標明時(shí)間。這份文件有助于和上級主管層的溝通。因為他們需要知道更詳細的內容，以供拍板決策；也可約束供應商，防止他們對已達成共識的內容反悔。（3）升級渠道（escalationchannel/process）。這是為防止內部決策者不及時(shí)做出決策或提出反饋意見(jiàn)。有些合同可能牽扯到產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、供應管理、律師等多個(gè)部門(mén)。每一個(gè)部門(mén)的頭都得點(diǎn)頭。而這些人都是忙人，不一定會(huì )及時(shí)審閱。升級渠道可詳細規定各級主管在多少時(shí)間內應作出決策，不然的話(huà)應升級到上一級。這樣，期望明確，內部客戶(hù)就會(huì )更配合。
合同執行（contractcomplianceandexecution）
簽了合同，并不意味著(zhù)合同就自動(dòng)生效、執行。原因往往并不是供應商拒絕執行，而是采購方忽略有些條款。例如volumerebate，一般是根據對供應商的每年采購額來(lái)提成，有時(shí)候采購量超過(guò)下限但采購方?jīng)]有去收。年復一年的降價(jià)也是如此。有時(shí)候到了降價(jià)時(shí)間但采購方的訂單上還是老價(jià)錢(qián)。這主要原因是采購方缺乏自動(dòng)的合同管理系統，所以錯過(guò)一些大的合同里程碑。再就是雙方的理解不一樣。例如年復一年的降價(jià)定在3月1日生效，供應商的理解是從3月1日起新收到的訂單用新價(jià)，采購方的理解是3月1日以后收到的產(chǎn)品都用新價(jià)。如果一個(gè)產(chǎn)品的供貨周期是6星期的話(huà)，這爭議就是一個(gè)半月的采購量。這些都得在合同中具體說(shuō)明。對內部來(lái)說(shuō)，確保內部客戶(hù)使用合同供應商也是合同執行的重要一環(huán)。情況往往是，你簽訂了合同，工程設計部門(mén)卻在用沒(méi)簽訂合同的供應商，辦公室耗材部仍在隨便從別的供應商采購。缺乏自動(dòng)的合同管理系統是一個(gè)原因，因為內部客戶(hù)不一定知道哪些供應商是合同供應商。合同供應商的績(jì)效表現是另一個(gè)原因：表現不理想，內部客戶(hù)不愿意用。這些都得供應管理部門(mén)去解決。