鞋服行業(yè)供應鏈的發(fā)展趨勢有很多，越來(lái)越快無(wú)疑是主要趨勢之一。圍繞快這個(gè)趨勢，各個(gè)企業(yè)做了很多改進(jìn)。
一是直接提升物流速度，包括最近幾年各個(gè)品牌方興起的大型物流中心、各類(lèi)自動(dòng)化設備，以此來(lái)提升進(jìn)出物流中心的速度，二是各個(gè)物流公司的改進(jìn)，通過(guò)集約化、標準化，來(lái)提高分揀和運輸速度，三是進(jìn)行結構性變革、流程再造，例如最近幾年開(kāi)始的去分倉，直接在總倉完成分揀到店，直發(fā)到門(mén)店的變革。
三者之中，各類(lèi)變革都是圍繞供應鏈或者物流一把手為中心展開(kāi)的變革。各個(gè)辦法也被窮盡到了一定程度，或者從邊際效用角度，投入產(chǎn)出已經(jīng)不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則了，因此需要考慮協(xié)同其他部門(mén)來(lái)一起改進(jìn)。
同時(shí)，面對越來(lái)越多的外包趨勢，物流和供應鏈的管理者也需要對自己的定位進(jìn)行回顧，從自身價(jià)值升級上來(lái)說(shuō)，應該不再局限于供應鏈，而是主動(dòng)參與到全生意鏈條中，包括生產(chǎn)和銷(xiāo)售。就現實(shí)而言，生產(chǎn)環(huán)節和物流環(huán)節有更多的共同點(diǎn)，因此考慮整合工廠(chǎng)端物流，甚至包括原材料物流，會(huì )相對更加容易
經(jīng)過(guò)前幾年變革后，目前大部分鞋服品牌方物流流向基本都是工廠(chǎng)到大倉，大倉到門(mén)店的結構(不考慮逆向、調撥)，如果再做減法，那么從工廠(chǎng)到門(mén)店是個(gè)選項;目前已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)按照這個(gè)選項開(kāi)始行動(dòng)起來(lái)，陸續有其他企業(yè)在跟進(jìn)。對于其他企業(yè)而言，如果也想嘗試這個(gè)選項，我認為無(wú)非考慮如下幾點(diǎn);
按照投入產(chǎn)出比的原則，首先要進(jìn)行各項優(yōu)缺點(diǎn)的對比，尤其對于可以量化的指標的對比。
權重之一，時(shí)間和成本對比
以行業(yè)內一家公司為例，假設全國新品配發(fā)物流成本是1元/件(含新品入庫+新品出庫)，到店平均是7天;采用快遞直發(fā)報價(jià)折算為2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天vs2.4元+4天，3天=1.5元，即簡(jiǎn)單計算下來(lái)，每天每件成本是0.5元?？梢杂眠@個(gè)價(jià)格，對比吊牌價(jià)格或者平均售賣(mài)價(jià)格，來(lái)感知時(shí)間成本分攤到每件服裝上的費率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。
物流中心的費用，各家情況不同，此處不考慮計算。
總之不同公司因為體量不同、策略不同，最終結果也會(huì )不同，但是這個(gè)數字，可以作為說(shuō)服銷(xiāo)售部分嘗試這個(gè)方式的依據之一。
權重之二，破損率對比
從實(shí)踐看，對于標箱的運輸，因為快遞企業(yè)分揀采用設備更多，人工作業(yè)成分少，環(huán)節也要少，因此在一二線(xiàn)城市和物流的差別不大，但是是滲透到三四線(xiàn)城市或者更低層次后，破損差異會(huì )比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務(wù)談判，但通常是承運商直接買(mǎi)賠，不再計入考核或者后期物流處理。因此這點(diǎn)上，各個(gè)品牌企業(yè)可以從自己過(guò)去的數據中抽取，然后按照權重來(lái)打分。
權重之三，風(fēng)險控制
對比大倉模式，去中心化的各個(gè)工廠(chǎng)分揀，無(wú)疑有很大優(yōu)勢，尤其在旺季。眾多分散的工廠(chǎng)固然對管理帶來(lái)了難度，但是可以有效規避自動(dòng)化設備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來(lái)的瓶頸風(fēng)險。
退一步，單個(gè)工廠(chǎng)，或者幾個(gè)工廠(chǎng)出問(wèn)題，也不至于造成門(mén)店全面斷貨，而是完全可以通過(guò)變更陳列的方式來(lái)彌補。
權重之四，因為時(shí)間差，帶來(lái)的其他方面考量因素
銷(xiāo)售商機：假設按照售罄率x提前天數來(lái)計算，再考慮到提前消費會(huì )預支后期消費，以及對于銷(xiāo)售預測的不可控性的風(fēng)險，因此對上述銷(xiāo)售額，再按照50%處理。
財務(wù)計提帶來(lái)的庫存損失。從財務(wù)報表上，快消行業(yè)因為上新?lián)Q季非常頻繁，因此無(wú)法售賣(mài)的商品，存貨貶值以及后期處理非常麻煩。
競爭角度：己方每售出一件，意味著(zhù)對手少售出一件，不僅僅是銷(xiāo)售額的問(wèn)題，還是對手庫存積壓的問(wèn)題。
上述列舉了直發(fā)和大倉發(fā)貨的一些對比，接下去是相關(guān)環(huán)節的考慮，或者說(shuō)直發(fā)模式下會(huì )帶來(lái)的問(wèn)題，以及可能的對策。
第一， 工廠(chǎng)分揀能力和分揀場(chǎng)地的問(wèn)題
國內大部分代工企業(yè)不具備分揀能力，但是隨著(zhù)利潤空間被積壓，從代加工角度，工廠(chǎng)應該希望可以提供一些簡(jiǎn)單的增值服務(wù)，來(lái)增加收入和競爭力。當然考慮到不可能上自動(dòng)化設備，因此傳統的打地堆方式分揀更加靠譜----而這個(gè)方式對于場(chǎng)地有一定臨時(shí)性需求。此外分揀帶有一些簡(jiǎn)單的技術(shù)含量，因此如何用長(cháng)期穩定的業(yè)務(wù)量，來(lái)留住核心分揀員工，也是個(gè)問(wèn)題。畢竟布匹類(lèi)原材料物流和成衣分揀物流完全是兩個(gè)概念。不過(guò)從趨勢看，一是如果行業(yè)內都是這個(gè)方向，另外已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)先行了，那么可以大大降低這些風(fēng)險。
要實(shí)現這步，離不開(kāi)和生產(chǎn)一把手、采購一把手的交流協(xié)同。對于工廠(chǎng)，是進(jìn)行分揀作業(yè)的賦能，對于采購，是充分說(shuō)明可以利用其它節約(例如物流中心費用支出的節約)，來(lái)彌補分揀支出帶來(lái)的采購費用上升。
如果上述辦法還是無(wú)效，也可以考慮外包方式：通過(guò)尋找大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉;在產(chǎn)地通過(guò)快速廉價(jià)的短駁方式，實(shí)現產(chǎn)地規?；謷?，規避上述問(wèn)題。
第二， 逆向物流的影響
逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。我認為包裝和時(shí)效是核心問(wèn)題，周轉箱或許是一個(gè)辦法。但是周轉箱很顯然會(huì )帶來(lái)另外一系列問(wèn)題，例如周轉箱管理，清潔，回收運費，考慮到問(wèn)題復雜，因此留待以后討論，此處先假設周轉箱使用后的場(chǎng)景。
假設企業(yè)進(jìn)行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱，占比4成，大倉采用周轉箱，占比6成。到了門(mén)店后，假設整體售罄率7成，那么退貨需要3成。這樣對于物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3;這個(gè)配比下，雖然正向總量從10下降為6了，但是10:3和6:3，顯然后者更加均衡;加上回程采用周裝箱，因此理論上也更加可以促進(jìn)運輸公司認真對待逆向物流運力的組織和時(shí)效提升。
上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實(shí)操中必然還存在各類(lèi)實(shí)操問(wèn)題，例如系統對接，工廠(chǎng)能力打造，服裝質(zhì)控，已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導致的沉沒(méi)成本如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類(lèi)，不同企業(yè)，必然有不同的選擇和比例。
但是不過(guò)無(wú)論如何，從趨勢角度，如果要從結構上進(jìn)行流程優(yōu)化，那么對于工廠(chǎng)—大倉—門(mén)店這個(gè)前提而言，能簡(jiǎn)化的就是中間的大倉環(huán)節。因此從這個(gè)角度來(lái)判斷，直發(fā)會(huì )成為大概率的趨勢。